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從低價競爭到渠道重構，從粗糲生長到精細化經(jīng)營，建陶經(jīng)銷商演繹著破局存續(xù)的群像;從短兵相接到頂層設計，從模式固化到效率增值，主流一脈的實體門店，在龐大的成本裹挾中醞釀革新;新零售經(jīng)濟下，再造終端成為品牌拐點的金邊銀角，筑就“首戰(zhàn)即決戰(zhàn)”的堅實壁壘，事關滿盤的態(tài)勢起落。
中國建筑衛(wèi)生陶瓷“十大”品牌榜系列活動之終端經(jīng)銷商大調查，以“聚焦品牌 贏領終端”的澎湃激蕩，從7月10日至今，歷經(jīng)大雨滂沱的酣暢，經(jīng)受酷暑的暴烈灼曬，思潮廣布深圳、武漢、南京、溫州、宜昌等眾多城市主陣地。
透過各大品牌經(jīng)銷商的熱誠反饋， “一半是火焰 一半是海水”既像沿途的溫差跨度，更像終端賣場里的一種寫實，充滿泥濘的陣痛和迷思，也催生著新興的探索與業(yè)態(tài)。在屬于建陶前哨的場域里，可謂博弈潮涌、競合互存，不管是入局者還是旁觀者，無不嗅到市場流變之下，廠商密切聯(lián)結，深化終端結構、設計形象、創(chuàng)新營銷的緊促氣息。
“百家賣場、千家經(jīng)銷商”，我們以本次大體量的調研參數(shù)為藍本，憑借深入終端的探明問道，窺一斑而見全豹，與大家分享建陶終端的共性和個性。
精準客戶畫像 頭部產(chǎn)品是正道
年均百億平米的總產(chǎn)量、庫存的積壓承重，在供給側改革的大勢下，建陶市場仍面臨著較大的產(chǎn)能消化問題。
“20%的商品或客戶，帶來80%的銷售和80%的利潤，而余下的80%只產(chǎn)生20%的利潤?！? 根據(jù)“二八原則”的流量分化，只有兩成收益的長尾產(chǎn)品，極大地占用了經(jīng)銷商的門店成本，降低了他們的資金周轉效率，通過20%頭部產(chǎn)品賺來的大部利潤，常常經(jīng)受不起長尾產(chǎn)品的消耗，由此導致的庫存積壓和難以為繼，不在少數(shù)。這無疑成為終端市場的一大痛點。
因應陶企打造品牌化的聲量浩蕩，我們看到終端經(jīng)銷商依托廠家的戰(zhàn)略新局，在產(chǎn)品結構和形象店面上均有所改觀。簡一、金尊玉等只專注大理石瓷磚研發(fā)銷售的品牌定位，中高端消費群體的受眾主流，隨著更多企業(yè)對品牌調性、產(chǎn)品聚焦的廓清，經(jīng)銷商的經(jīng)營指向也愈發(fā)明朗。
通過由上至下的戰(zhàn)略貫通，很多門店的經(jīng)銷商針對目標客戶有的放失，頭部產(chǎn)品的比重拉升，在契合時潮風尚的形象門店，消費者獲得美好的體驗觀感，產(chǎn)品結構與營銷效率漸入佳境。精準品牌定位與聚焦頭部產(chǎn)品，飄揚在終端革新的上空，以“少即是多”的先驗邏輯，與刻板固守的傳統(tǒng)模式形成對峙。
改變消費網(wǎng)狀 為終端團隊賦能
上游房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展形態(tài)，對區(qū)域建陶市場舉足輕重，據(jù)各大城市經(jīng)銷商反饋，即便集聚在發(fā)達區(qū)點的核心店，因周邊樓市的飽和，同樣遭受著“一客難求”的困境。不僅于此，區(qū)點房產(chǎn)的具體形勢、地理位置，以及業(yè)主的應用特性，對陶瓷等選材賣場起著深遠的影響。
例如，位于深圳龍華區(qū)的萬象城，是此間匯聚三十多個建陶品牌的大賣場，周邊雖有很多新樓盤開發(fā)，但由于地處偏遠的關外，加之交通不便等各種局限，業(yè)主大部分都不愿搬到關外住。若是讓房子用于出租，更要裝修花一大筆錢，于是很多房子一直保持著毛坯房，處于空置的狀態(tài)。
與之相應的是，一些陶瓷門店依托毗鄰港澳的獨特優(yōu)勢，陶瓷經(jīng)銷商與物流公司的互相拉動，在賣場附近集聚了眾多大型的物流公司，由此形成完整的物流鏈，深受港澳客戶的青睞。周邊城市如惠州、東莞等地的消費者，慕名前來采購，進而延展的周邊商貿覆蓋，也成為了賣場的可觀的客源之一。
當所處賣場面臨消費網(wǎng)狀的局限，一些突破瓶頸的品牌經(jīng)銷商表示，組織效率的提升對改變網(wǎng)狀尤為有效。讓團隊向品牌服務商轉變，除了培育設計型的導購、配置駐店設計師之外，還應該賦能于員工，讓員工在線，建立并跟進分發(fā)下來的客戶集群。
為客戶群提供完善的設計方案、顧問咨詢、售后服務，門店的客源將觸達“朋友的朋友”，一旦區(qū)域的密度做起來，門店的口碑傳播自然事半功倍。因而，組織效率的提升，讓每一個員工都具備組織賦予他的能力，對外呈現(xiàn)品牌的價值，成為具有客戶黏性、能夠實現(xiàn)自我驅動的利器。
歸根結底，廠家與終端經(jīng)銷商在價值結構、產(chǎn)品結構上，將把品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品設計、空間展示、團隊重構、營銷包裝等，裝在一個系統(tǒng)里一次成型，完成由上至下的頂層設計。
正如亞當斯密所言“結構能帶來一定程度的壟斷”， 在接續(xù)下來的建陶市場競爭中，結構將成為競爭最大的壁壘：它帶來成本的此消彼長，就是你的成本越做越低，競爭對手的進入成本越來越高，你可以蠶食它，它想吃你卻找不到地方下手。
它是一個一個的單兵攻擊你，而你形成了價值的結構，最后你做成了金角、銀邊、草肚皮，你想吃棋盤肚子里的東西，你推一推就好了，這屬于品牌邊際效應的釋放。但是它想咬你的時候，卻咬不進來，這就是有結構和沒結構的區(qū)別。
誰能率先貫通終端，最大范圍布局形成品牌的價值結構、頂層設計，便能穩(wěn)操產(chǎn)業(yè)拐點期的勝券，樹起基業(yè)長青的大旗。
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